Organisasjoner blir effektive når folk knytter bånd

Nasjonalt senter for sjeldne diagnoser fikk ved inngangen til 2025 en felles handlingsplan og et tydeligere krav om å virke sammen. Det som hadde vært Nasjonal kompetansetjeneste for sjeldne diagnoser, skulle nå fungere som ett senter og med ti – siden ni - enheter fordelt på fem helseforetak og en stiftelse. 

I dette arbeidet hentet senteret inn organisasjonspsykologene Rolv Mohn og Helge Gravdahl-Egeland fra Moment. Mohn har fulgt ledergruppen i nesten et år, og beskriver et felt preget av høyt faglig engasjement, sterke identiteter og et samfunnsoppdrag som stadig må utvikles. 

Ledelse handler om å ville noe

På spørsmål om hva som er ledergruppens ansvar, peker Mohn særlig på retning, samarbeid og kommunikasjon.

– De har ansvar for å ville noe. De har ansvar for å markere hva de vil, og for å finne ut hva de vil. Det å ville noe er et annet ord for strategi, men jeg liker ordet vilje bedre, sier han.

Han beskriver dette som både et felles arbeid og et personlig arbeid for den enkelte leder.

– En ledergruppe må ville noe sammen. Hvis viljen går i alle retninger, blir det vanskelig å skape felles retning.

Han mener ledergruppen må arbeide på to akser samtidig.

– De må få til et viljesamarbeid, så viljen ikke går i alle retninger. Og så må de knytte bånd seg imellom, med enhetene og på tvers av nærstående områder. Det er dette som gjør en organisasjon effektiv.

Velger samtale framfor manus 

Mohn understreker at oppdraget deres ikke har vært å gjøre en dybdeanalyse av hele senteret, men å se særskilt på ledergruppen og hvordan den kan arbeide godt med retning, samarbeid og utvikling. 

– Vårt oppdrag har handlet om å gjøre en organisasjonsanalyse med særlig blikk på ledergruppen, og å gi ledergruppen utviklingsstøtte, sier han. 

Mohn beskriver samtalen som et av de viktigste verktøyene i organisasjonsutvikling. 

– Dialog er et usedvanlig viktig verktøy. Å få til de nødvendige samtalene rundt friksjonsområdene er en veldig viktig aktivitet, sier Mohn. 

Et felt som gir mening 

Noe av det ved Sjeldensenteret som har gjort sterkest inntrykk på Mohn, er engasjementet han har møtt hos lederne. Sammen med kollega Helge Gravdahl-Egeland i Moment gikk han inn i både enkeltsamtaler og fellesseanser med enhetslederne. 

– Det vi så og hørte, var utrolig engasjerte og kunnskapsrike folk. Det var slående. Som samfunnsborger er det godt å se at det er et høyt faglig og organisatorisk engasjement, sier han. 

Dette berører ham også personlig. Mens han arbeidet med senteret, fikk en kusine av ham en svært alvorlig sjelden diagnose og behov for omfattende rehabilitering og tett oppfølging. Fortsatt har Mohn en sentral rolle som pårørende. 

Han mener sjeldenfeltet har en særlig kraft fordi arbeidet oppleves så meningsfullt. 

– Gjennom å ha blitt kjent med lederne merker jeg også hvordan dette området gir dyp mening for folk. Det handler om både samfunns- og folkehelseutvikling. Det treffer det meningssøkende i oss, sier Mohn. 

Samtidig peker han på at sterkt engasjement også kan gjøre organisasjonsutvikling ekstra krevende. 

– Når folk er glade i faget sitt og kjenner ansvar for sitt område, er det en stor styrke. Men kraftig driv kan også gjøre at man først og fremst ser sin egen del av helheten. Det er en del av balansearbeidet i en organisasjon, sier han. 

En sammensatt organisasjon 

Mohn beskriver senteret som en sammensatt organisasjon, der mange fagmiljøer og enheter skal virke sammen. 

–Det kan være utfordrende å fungere i en så kompleks modell, fordi det ligger friksjon i strukturen. Samtidig er det også noe bærekraftig ved det. For faglig og organisatorisk engasjement gir også motstandsdyktighet, sier han. 

På en ledersamling brukte Mohn bildet av et konglomerat, en bergart der små og store steiner er bundet sammen til en helhet. 

– Jeg tenkte at det passet som bilde på senteret. Sterke, flotte, ulike enheter, som samtidig skal fungere som et solid hele, sier Mohn. 

– Denne type organisasjoner er samtidig fulle av dilemmaer. Det kan gi åpninger for bremsing og gassing, og for maktkamp og posisjoneringer. Det kan være komplisert å lede i, sier Mohn. 

Han understreker likevel at slike spenninger ikke er unike for Nasjonalt senter for sjeldne diagnoser. 

– Dere har en fortelling om at dette er veldig spesielt. For all del, dere er spesielle. Men samtidig ser vi også de samme dynamikkene mange andre steder, sier Mohn. 

– Dette er iboende i mange organisasjoner. Det handler om å se enhetsinteressene sammen med helhetsinteressene, og å finne gode løsninger gjennom forhandlinger i ordets beste forstand. I praksis betyr det å gjøre hverandre trygge, samtidig utfordre hverandre og å jobbe godt både for eget område og for helheten. 

Endring krever både fart og utholdenhet 

Mohn peker på at organisasjoner ofte trekkes mellom behovet for stabilitet og behovet for endring. 

– Vi mennesker er glade i endring, og samtidig tåler vi ikke endring så godt. Vi trenger stabilitet. Det er et dilemma, sier han. 

Han mener organisasjoner lett får et tyngdepunkt i å gjenta gårsdagen, også når samfunnsoppdraget krever utvikling. 

– En organisasjon vil ofte repetere gårsdagen heller enn å finne fram til en enda riktigere måte å løse samfunnsoppdraget på. Derfor må man arbeide med hvordan man tar vare på gode vaner og gode historier, samtidig som man tenker nytt. 

For Nasjonalt senter for sjeldne diagnoser handler dette blant annet om å utvikle et felt som i seg selv er i endring. 

– Det som er trumfen deres, er at dere har et samfunnsoppdrag som dere stadig har ansvar for å videreutvikle. Det er det som gjør at dere ikke bare kan repetere, sier Mohn. 

Motstand kan romme klokskap 

Mohn advarer mot å se motstand mot endring bare som noe negativt. 

– Det ligger ofte mye klokskap i motstand. Det er derfor det kan være risikabelt å gå "opp som en løve", presse hardt på endringer. For all del, opp som en løve, men så må man lytte, gå i dialog og ha utholdenhet for handling, sier han. 

Han mener medvirkning er en viktig del av norsk arbeidsliv, også når det gjør prosesser langsommere. 

– Vi har laget et medvirkningsprinsipp i Norge, og vi prøver å kultivere det gjennom arbeidsmiljøloven. Vi har både medvirkningsrett og medvirkningsplikt. Noen kan bli utålmodige av det, men i det store bildet er det et sunt og effektivt system. 

For senteret betyr det at endringsarbeid må romme både tydelig retning, god kontakt og reell dialog. 

– Det setter høye krav til kommunikasjonen mellom lederne, medarbeidere, tillitsvalgte, og verneombud. Mellom alle dem som «etter boka» skal forme virksomheten, som har ansvar, driv og interesser. Dialog er et usedvanlig viktig verktøy. Å få til de nødvendige samtalene rundt bevarings- utviklings- og friksjonsområdene er en veldig viktig aktivitet. 

Et samfunnsoppdrag på vegne av oss alle 

Mohn kommer stadig tilbake til samfunnsoppdraget som det samlende punktet. 

– Spørsmålet er: Hvordan løser dere dette samfunnsoppdraget på vegne av oss alle? Det er et viktig samfunnsområde, fordi helse er viktig for folk, sier han. 

Han opplever at sjeldenfeltet skaper sterk identitet, både hos fagpersoner og hos dem som møter feltet utenfra. 

– Sjeldenfeltet skaper mye identitet fordi dere jobber med viktige ting. Det er fantastisk. Vi mennesker lengter etter det, sier Mohn. 

Samtidig mener han at nettopp den sterke identiteten også gjør det viktig å snakke godt sammen om retning og utvikling. 

– Det handler om å få til positive strømmer i organisasjonen. For all del skal man registrere friksjon og konfliktdynamikk, og søke å håndtere det. Men man må også være bevisst på hvordan man åpner for det som gir energi, god kontakt, godt samarbeid og bevegelse framover, sier Rolv Mohn.